星巴克卖的究竟是什么？难道仅仅是咖啡吗？
　　如果仅以卖咖啡论，星巴克的商业逻辑似乎有些说不通。在中国这个咖啡消费已经基本成熟的大市场上，一边是瑞幸等后起之秀迅速崛起，一边是家用咖啡机及网购咖啡豆大量普及，夹在中间的星巴克面临的几乎就是一个“前有埋伏、后有追兵”的死局。
　　但事实是，星巴克不仅没有被夹成“三明治”，反倒还取得了不俗的业绩。
　　星巴克最新财报显示，2023财年（2022年10月1日至2023年10月1日），公司在中国市场收入30亿美元，同比增长11%；门店数增长13%，达到6806家。
　　换句话说，星巴克的盈利之道从来都不仅仅是咖啡。
　　在餐饮行业中，星巴克是首个将“第三空间”概念引入企业经营的品牌。早在20世纪70年代，美国社会学家雷·奥尔登堡（Ray Oldenburg）就提出，人们迫切需要找到一个介于家庭和工作场合之间的“非正式公开场合”，也即“第三空间”。他以“宽松但不至慵懒”“可以自由地释放自我”来定义“第三空间”的主要特征，并尤其强调该场所必须具备一定的社交作用。以这个定义来筛选各种场所，咖啡店、茶馆、社区中心等明显具有优势。
　　站在“第三空间”的视角重新审视星巴克，就能看明白其卖点所在了。区别于快消型咖啡店以及便捷型消费场景，星巴克显然在“第三空间”的营造上下了不少功夫。买上一杯可口的饮品，坐在布局温馨、温度适宜的空间内，或是翻翻纸质书，或是看看PPT，遇到合眼缘的人微微一笑打个招呼，休闲、互动便在不知不觉中完成了。
　　顺着“第三空间”的思路，“沿街取”服务也就不难理解了。去年3月，星巴克中国与高德地图共同推出全新零售渠道“沿街取”，率先在北京和上海两地的150家星巴克门店上线，预计一年内拓展至全国的1000家门店。
　　这项服务主要面向在通勤高峰、繁忙路段有喝咖啡需求的车主或乘客。消费者只需提前在高德地图App上设置好目的地和沿途取餐点，门店工作人员就会根据消费者的预估抵达时间送餐至途经点。
　　从卖咖啡的角度看，“沿街取”服务实在“鸡肋”得很。一方面，它需要依托高密度的门店网络，一般连锁店做不到；另一方面，它还需要精准至分钟级的路线规划，非专业导航不可为；更糟糕的是，在形成规模效应之前，“沿街取”并不具备足够大的盈利空间，基本就是“赔本赚吆喝”。
　　但是，如果站在“第三空间”的角度看，“沿街取”则算得上一项创举。它相当于将服务从门店延伸到以汽车为载体的街边零售，把“人等货到”变成“货等人来”。其诞生标志着星巴克的“第三空间”再次拓展了边界，于“到店”“到家”之外，又开创出“在途”这一全新消费场景。
　　事实上，“在途”的市场空间极其巨大，只是尚待培育与挖掘。数据显示，截至2022年，全球汽车保有量为14.46亿辆，其中中国汽车保有量超过3.12亿辆，占世界总量的22％，位居世界第一。
　　针对这一庞大的消费群体，很多国家都推出了“汽车穿梭餐厅（Drive-Thru）”服务。整个餐厅被设置为车道形状，驾驶人只需要开车进店，按下车窗，就可以像过高速路收费站一样直接点餐取餐了，全过程只需要刹车，不需要下车。
　　在中国，由于大部分城市核心区租金昂贵，普通餐饮店很难负担得起自带车道的汽车餐厅模式，反倒是“沿街取”服务既能满足这部分需求，又规避了高昂的前期成本投入，无疑是一项极具想象空间的轻量化、数字化创新。
　　从星巴克的探索可以看到，好产品只是好品牌的必要条件而非充分条件，服务延展的广度、触达客户的能力将在很大程度上决定品牌能够走多远。唯有那些能够敏锐发现需求、引领甚至培育需求的品牌才具有长久的竞争优势。