国内电商老大的位置要易主了吗？现在还很难说，但变化正在激烈地发生。

　　11月29日当晚，拼多多美股市值短暂超越了阿里巴巴，以1920亿美元压过了阿里的1915亿美元，一度成为美股中市值最高的中概股。而仅仅三年前，阿里巴巴的市值还在8600亿美元的超高位，拼多多在1080亿美元左右徘徊，市值只有前者的八分之一。
　　这让很多阿里高管和员工迎来一个不眠夜。
　　一位阿里员工在内网的发帖代表了大多数人心声：“此刻难眠，也不敢想，着实吓了一跳。那个看不起眼的砍一刀，快成老大哥了。”
　　马云也罕见地在内网回应，称祝贺拼多多过去几年的决策，执行和努力，并承认今天的阿里站在冬天里：“我更坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里。AI电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战。”
　　时间倒推至2015年，在阿里和京东几乎瓜分了中国电商地盘的时候，拼多多从巨头的缝隙中开始生长。“我们这个团队可能和阿里团队差了20年。”2016年3月，拼多多创始人黄峥在其个人公众号上提到，“我们也许有机会在新的流量分布形势，在新的用户交互形式和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里。”
　　以阿里为代表的互联网公司讲究进攻、扩张，业务大而全，从电商到云服务、本地生活、物流、文娱，几乎所有可以尝试的业务，目前都还在阿里的帝国版图里。而拼多多这个成长在移动互联网时期的公司则不同，它从第一天起，就只专注在一件事上：极致效率的低价电商。
　　过去八年时间，拼多多几乎都遵循这一套逻辑，从国内复制到国外，以同样的打法在不同的区域向对手发起猛烈进攻。上线仅一年的拼多多海外版本Temu，已经蔓延至全世界48个国家和地区，下载量突破2亿。据36氪报道，今年第三季度Temu的销售额已经突破50亿美金，或能超额完成年度150亿美金的GMV。而Temu的快速狂奔，也是拼多多今日市值能超越阿里的重要因素。
　　这个巨头们当年看不上的对手——拼多多所打的“低价”牌，到今天被证明越发有效。
　　2006年，步步高创始人段永平带上黄峥去参加巴菲特的午餐。这顿饭给他最大的收获是，“意识到简单和常识的力量”。
　　黄峥在用“简单和常识”撕开一个下沉市场的时候，不一定能想到，在今天这个与过去十年截然不同的经济周期里，他踩到了时代的风口。
　　极致的简单和“本分”
　　2015年，阿里完成了电商从淘宝向天猫的升级，京东也经过了早期探索强调商品品质的阶段，双方在一二线城市激战正酣。
　　拼多多此时悄然上线。在巨头视野之外，低线城市有大量线上购物需求未被充分挖掘。此外，移动互联网时代形成了一个个封闭的生态圈，比如阿里电商难以渗入的微信生态。
　　抓住这些机会，在广袤下沉市场的空间，依靠阿里菜鸟的物流基础设施、腾讯微信的流量以及出走淘宝的低价商家，拼多多只用了短短四年，就实现了营收从十万到千亿、用户数超5.8亿的突破。
　　“拼团”、“砍一刀”，拼多多用病毒式的传播方式迅速扩张，游戏化的运营方式和社交玩法让它在用户心中站稳了“低价”心智。 黄峥曾表示：“我们的核心不是‘便宜’，而是满足用户心里占便宜的感觉。”
　　而在商家端，拼多多用流量带动大量白牌商家和尾货向广袤的市场流动。从平台竞争视角看，拼多多首先抓住了无法在阿里和京东获得生意的中小卖家。
　　一个专注于中低价市场的白牌商家提到，很多高性价比商品在抖音、拼多多上卖得非常好，甚至反向能带动平台用户活跃度，但这样的商品根本上不了淘宝天猫。“我们对接淘内主播，他们都看不上，说价格太低了，主播公司佣金提成少。”淘内头部主播的直播间里大部分都是品牌商品，而非高性价比的功能性产品。
　　这也反映了一个现实，阿里的流量分配机制，只能把有限的流量给最高产出比的商家品牌，他们的广告能够给平台直接带来营收。拼多多则是选择了更多低价的白牌商家。
　　依靠这样的策略，拼多多拿下了国内大部分的低价用户基本盘，甚至发展出了很高的用户忠诚度。
　　一位拼多多商家告诉界面新闻，在今年双11各大平台们都抢占性价比市场的时候，拼多多的用户逐渐展现出价格不敏感人群的特点，“其他平台必须要卷到价格最低才有量，但拼多多我们哪怕加一点价，用户也依然留在这里。”
　　按照黄峥的话来说，“我们也卖iPhone X，低价只是我们阶段性获取用户的方式。”当低价成为稳定的用户心智后，这些用户随着平台一起成长，当用户使用频次上涨，自然也能为平台提供更高的交易额。
　　段永平曾这样评价过黄峥：但凡几十年如一日坚持做对的事情，同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。
　　某种意义上，拼多多完成了淘宝的使命，真正让一些长尾货源在全国流通。这家公司的运营、百亿补贴、流量分发都围绕着这个目标，且一以贯之、未有改变。
　　要管理好这些数以万计的白牌和尾货商家，并组织他们的货物与消费者高效率运转，拼多多另一个众所周知的竞争优势是，在组织和管理上将“人”用到极致。
　　一位参与过多多买菜早期开城的员工告诉界面新闻，在拼多多内部，新的战略级项目（多多买菜、Temu）都有相应的项目股票，鼓励员工流动支持最辛苦的一线业务。
　　在早期多多买菜开城时，从管理层到一线员工，所有人都睡在仓库里，每天和供应商、外部承运商、干线调度等工人打交道。在他看来，这种深入一线接地气的方式，更能帮助拼多多保持清晰的战略思路，不走偏。
　　在Temu扩张早期，拼多多以50%乃至双倍的薪资涨幅从SHEIN挖人，内部则从拼多多主站与多多买菜等业务调配人员。至今，拼多多员工数1.3万人，阿里巴巴员工数22.5万人，拼多多员工在2023年前三季度人均创收1222万元，是同期京东的7.07倍，大约是阿里的4.17倍。
　　在这家公司，每天工作13小时是没有被写在合同中的隐性规定。多数部门的下班时间是10点以后，有时或许是0点，遇到大促节点，连续工作半个月也很正常。
　　黄铮所追求的“简单”价值观，体现在员工管理上，被称作“本分”，这是在内部被常常提起的公司文化——完成你该做的事，其他部门与同事的事不要操心和越界。
　　与其他科技公司能看到清晰的组织管理架构不同，拼多多自建的内部管理软件里，通讯录只显示花名，没有部门与岗位等任何信息。在公司内部，时有员工误发消息给高层的事情发生，但员工会发现，即便是发消息给高层管理者，对方也会在几分钟内“已读”——“从很多事里能感觉到，你的领导都是战斗在业务一线的。”
　　此外，其信息隔绝也做得非常极致。几乎所有员工都有两部手机，因为在安装了内部软件后，工作手机的AirDrop功能都会被屏蔽。大部分业务部门不招实习生，在招聘环节，有做自媒体博主倾向的人不会被选择，而在职员工也被禁止在一切社交平台上透露自己的工作内容。
　　人力部门的“眼睛”会时刻盯着你。
　　Temu异军突起
　　在国内业务基本站稳脚跟的同时，2022年9月，一个叫“Temu”的海外版拼多多赫然上线。打着“Team Up，Price Down”的口号，首先在美国市场掀起“砍一刀”的潮流。
　　此时国内的市场风向已有微妙变化。过去一年，拼多多开始对电商业务降低投入，最重要的新增长曲线“多多买菜”放缓冲刺，进入与主要对手美团优选对峙的局面。
　　跨境零售曾是黄峥为了保证主站发展搁置过的业务，而出海重启，意味着他对这一赛道机会有了新判断。一名曾跟随黄峥多年的下属表示，黄峥的时间精力永远投入在回报最高的事物上。
　　国内红利见顶，海外市场意味着全新增量。于是，Temu成为拼多多的又一个战略级项目，业务优先级高于国内主站和多多买菜，并由拼多多集团董事长、联席首席执行官陈磊（花名：土豆）与COO阿布牵头带队。
　　相较于2015年的拼多多，此时的Temu不仅有资本优势，还有电商基础能力和供应链环节的积累。运营、交易、支付等最为繁重的后端产品技术环节，它已经可以驾轻就熟。
　　一反国内互联网的收缩式内卷，Temu在海外开启狂飙式扩张。一年多时间，它重演了移动互联网黄金时代的规模化范本：烧钱-增长-转化-再增长，足迹落在48个国家地区，下载量突破2亿次大关。
　　此前押注社区团购的员工和高管团队，被集体转岗到Temu。这一次，他们在玩法上延续了拼多多主站叠加烧钱拉新的流量模式，物流依靠老搭档极兔，供应链端则复制了以往的中心化逻辑。一位熟悉拼多多的行业人士告诉界面新闻，拼多多的中心化逻辑，让它拿到整个供应链系统的话语权核心，这个体系的底层机制就是“卷”，依靠流量完全可以改造任何产业链。
　　例如，一条月销量百万级别的打底裤，足以让拼多多反向溯源，在几十种原材料及工艺环节上抠得极细，“卷”到一个最低价。“最后它做出来的东西，放到任何一个普通工厂连成本价都不够。”上述行业人士表示，“但拼多多靠薄利多销最终还有利润，这就是用量养出来的极致。”
　　在这些之外，“全托管”打法是Temu最重要的底层决策之一。它效仿了SHEIN在时尚品类的做法，将商家等同于供应商角色，在平台仓库完成接收高性价比商品的那一刻，剩下的定价、销售、营销、物流配送、售后等环节也被平台一并接管。
　　这对于跨境商家的中小微群体而言，抹平了不透明的货代、跨境物流等带来的运营复杂度，是真正能够拉上他们搭上出海快车的做法。
　　“卷王”精神让托管流程加速，Temu得以在一年内达到SHEIN十年才取得的成绩。以上架推款为例，商家与Temu买手沟通三五天内就能确定产品，甚至上架售卖，“但同样的事情放在TikTok上能卡一个月，他们的采购、仓储、人员配备都还不够完善。”
　　与国内的路径如出一辙，低价与补贴像引线一样埋进了海外用户的消费心智中。同时，Temu不计成本地向广告代理商买量投放。在早期投入阶段，Google、Meta、Twitter等平台分食了Temu每月至少一亿美金的营销费用。而随着Temu在美式橄榄球决赛“超级碗”上的盛大亮相，这些已经埋好的引线被彻底点燃。
　　今年2月，在项目组紧锣密鼓筹备一个月之后，坊间传言价值百万美金的广告语“Shop like a billionare”（像亿万富翁一样购物）登上北美“春晚”超级碗。1400万美元、两个30秒广告时段，Temu的一掷千金让超级碗的广告价值刷新纪录至每秒23万美元。
　　这把火点得热烈而直接。据晚点LatePost报道，广告投放当晚，Temu的下载量激增45%，日活跃用户数增长20%。3月，Temu全面迎来爆仓。
　　这场爆仓同时暴露了Temu在迅猛扩张中留下的隐患与短板。除了在美国等重点市场精细运营之外，Temu在其余大多数国家和地区，几乎只是换一种语言和货币结算版本的“一键复制”，运营明显更粗糙。在仓储物流上，彼时12个仓库根本难以应付38个前端国家的增长。
　　此后，Temu开始筹备在美国的海外仓，力求提高尾程的快递配送效率。“预期爆款商品能直接进入海外仓，时效比肩亚马逊。毕竟在海外，客户买亚马逊的商品只需要等两天，但国内大多数跨境平台都需要5到7天。”一名商家表示。
　　这的确是Temu的野心。一位Temu人士曾对界面新闻表示，Temu短期竞争看SHEIN，但全球扩张最终看的是亚马逊。这是一个看似“胃口巨大”的目标。
　　现在来断言Temu能够对垒亚马逊还为时尚早，但它现阶段的成功，已经侧面印证在交易服务收入的数字上。拼多多最新一季度财报显示，包含了Temu收入的交易服务营收为291.52亿元，同比增幅高达315%。
　　在Temu上线这一天，拼多多美股市值刚刚达到900亿美元，而它遥远的对手阿里巴巴正坐拥2480亿美元市值。此时，外界只会将它们相提并论，但谁都不会认为两者已经旗鼓相当。
　　关系在一年零三个月后出现了转折。11月29日美股盘中，拼多多市值触达1920亿美元，戏剧性地超越了在起起伏伏中已下跌至1915亿美元的阿里巴巴。这一天，拼多多刚刚释放了三季度财报，资本市场显然是看中了Temu的力量——它几乎让拼多多在国内的主站之上，又生长出了一个新的拼多多。
　　在京东阿里的暗面踩对风口
　　不同的时代会将公司推向不同的命运。
　　当下的消费者更倾向于理性消费，对价格感知更为敏感。今年双11，主要电商平台竞争的关键词已成为“全网最低价”，就连以前更强调消费品质的京东，今年也毫不犹豫地投入了价格战的浪潮。
　　拼多多原本是在阿里京东的注意力之外错位竞争，开拓下沉市场。如今时过境迁，站在巨头们“暗面”的拼多多突然踩对了时代的风口，拿到超出预期的增长。
　　在不同国家的商业史上，特定的经济形势也曾催生出一批新的业态及其代表企业。
　　上世纪80年代，日本经济换挡至中速发展阶段，消费特征从以家庭为单位的大众消费开始转向以个人为单位的个性化消费。在此期间，日本本土新消费龙头密集生长。1980年和1984年，无印良品和优衣库相继成立，面向“新人类一代成长、劳动女性增加、单身比例提升”的社会人口结构特征，以多元化、小量式和极具自我属性表达的商品承接了时代给予的红利。
　　在大洋彼岸的北美洲，故事没有太新鲜。彼时，美国经济处于严重的停滞阶段，高失业率和通货膨胀现象并存，低价和优质自然而然构成了美国消费者的需求。1983年，仓储式会员制超市Costco在西雅图成立，这些高品质、大包装、低价格的极致性价比产品开始风靡北美，不仅抗争了零售巨头沃尔玛，还将影响力进一步席卷至全球。
　　时代确实也不一样了。初登美股时，阿里巴巴的市值就已冲破2000亿美元，三年后其市值翻倍。同样的三年时间，从2018年到2021年，拼多多市值从200多亿美元到超过2000亿美元，翻了十倍之多；而京东至今没有突破过2000亿美元市值的大关。
　　但作为一个刚度过8周年生日的公司，无论从哪种维度来看，拼多多仍然非常年轻，与其他巨头相比，很难说它已经具备了完全的抗衡能力。
　　阿里和京东早就不是单纯的电商公司，它们早已构建起复杂和庞大的商业帝国，物流、支付要素皆备，相比之下拼多多还有很多问题需要解决。就像它粗放的管理方式一样，今年Temu持续的爆仓、以及年中的主站“炸店事件”，都是短板与矛盾的集中爆发。
　　一位拼多多员工认为，增长可以短期掩盖问题，长期来看一定会到瓶颈。到那时，问题爆发，自然也就到了该调整的时候了。
　　拼多多市值超过阿里后，一个广为传播的论调是，“拼多多的增长是逆品牌化的，是饮鸩止渴，十年后或者更短的时间就会毒性发作。中国品牌进化始于天猫，止于拼多多。”对此，拼多多也开始转向，强调高质量增长和中国制造力量，但现阶段时代风口带来的增长甜头仍占据着上风。
　　事实上，阿里旗下不仅有规模比拼多多更庞大的电商，还有云智能集团、菜鸟、盒马等每一个单拎出来都足以上市的业务。股价反应的是投资人对未来的预期，数字只能证明外界对于阿里、京东未来形势的不乐观。
　　马云可能比大多数一线员工更加焦虑。作为想要把阿里培养成一家102年公司的创始人，今年他从退居二线到重回“戎马”的迹象，就足以说明其压力。
　　过去几年，阿里亲眼目睹了拼多多的崛起，并且做出了一系列防御，比如主打性价比的淘特曾拿到了某个阶段的短期结果，但结果不可持续。归根结底，问题还是出在淘系电商中心化的流量逻辑上，有选择就会有牺牲，一旦追求低价竞争的项目，必然会对原来的利润项造成侵蚀。阿里并不舍得这样的牺牲，因此也限制住了转向动作。
　　现在，淘宝天猫也看到了自己身上的问题所在，他们知道商家品牌受困于中心化的流量分发逻辑，也受困于商业化广告系统，于是就有了马云口中的AI电商。今年以来，阿里更是不断调整组织架构，希望打破固有架构，释放组织人才的活力，解决“大公司病”的沉疴。但截至目前，外界看到的效果有限。
　　而黄峥早已警惕过大公司的问题。2020年他曾在内部讲话中提醒过员工，公司正变得越来越像阿里，涌现出非常多的大公司病。他和任正非一样推崇“熵减”，一个从无序到有序的过程。用后者的话说，“战略预备队循环流动、破格提拔干部、淘汰倦怠员工、合理的年龄退休都是熵减。”
　　内网的罕见发言里，马云的话或许作出了一些预示，“谁都牛x过，但能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重。”不知这段回复，是否能一定程度上安抚住内网沸腾的阿里员工们。
　　但在市值逼近阿里的那个晚上，拼多多特地提醒员工“低调”，不要讨论，不要在社交网络发文。如果有人发了朋友圈，也很快会被上级建议删除。
　　这个强调“本分”的公司，在这个重要的节点上，依然不发一言，埋头狂奔。