【ゲスト背景】
P＆G史上初の中国本土育成の最高経営責任者として、許敏さんは1997年にP＆Gに入社し、会社では25年以上、6大品目、7ブランドにまたがる管理経験を持っている。
2015年、許敏氏はプロクター・アンド・ギャンブル中国電子商取引事業部の設立を推進し、2019年に全域小売事業群に昇格した。現在、プロクター・アンド・ギャンブルの電子商取引事業は急速に発展し、中国市場で重要な位置を占めているだけでなく、プロクター・アンド・ギャンブルの他の市場に豊富な発展経験を提供している。
今期、新京報貝殻財経はP&G大中華区理事長兼最高経営責任者の許敏氏を「対話CEO」欄に招待した。
1837年に設立されたプロクター・アンド・ギャンブルは、米国に本社を置く。現在、P＆Gは世界70カ国以上の国と市場に工場や支社を設置している。1988年、P＆Gは中国大陸部市場に進出し、現在、P＆Gは中国に8つの工場、22のディストリビューションセンター、そして北京にあるグローバル研究開発センターを持っている。
P＆Gにとって、中国市場は非常に重要で、データによると、P＆Gサービスは現在、全世界で50億人を超え、その5分の1が中国にある。プロクター・アンド・ギャンブル史上初の中国本土で育成された最高経営責任者として、記者との対談の過程で、許敏氏は業界に対する最新の洞察を分かち合い、プロクター・アンド・ギャンブルが製品革新の過程で直面したいくつかの問題と解決方法を紹介し、プロクター・アンド・ギャンブル事業の発展過程を遡り、記者と持続可能な発展のためにどのように持続可能化するかなどの業界共通の難題を検討した。
科学技術革新で市場のニーズに応え、昨年は中国で10日ごとに新製品を発売
新京報貝殻財経：今年、P＆Gの第6回博覧会での展示エリアは「未来」「和合」「悦己」「活力」「成長」「緑」の6つのテーマに分かれていますが、このように設計された意義は何ですか。
許敏：私たちの今年の布展の考え方は例年とは全く違います。過去、私たちは製品の種類に基づいて展示してきましたが、今年はすべての製品を再組み合わせて、消費者の生活シーンと生活様式を構築することを目的としています。
私たちは、現在の消費者に不足しているのは機能的に彼らを満たすことができる製品だけではなく、私たちがどのようにして中国の消費者に対する洞察を通じて、より良い生活を更新するための需要と満たされていない需要をよりよく掘り起こすことができるかを認識しています。
新京報貝殻財経：業界洞察といえば、10年前、5年前と比べて、中国の消費市場にはどのような明らかな変化が起きていると思いますか。
許敏：中国の消費市場を1つの言葉でまとめるのは難しい。潜在力が大きく、個性的だから……。このような市場では、ユーザーのニーズが年齢、人生段階など多くの要素の影響を受けて各方向の差別化と違いが現れていることが見られる。
現在の若い消費者の消費行動と消費習慣について、私たちのチームはいくつかの興味深い観察があります：まず、彼らはもっと自分の消費を喜ばせ、物質と精神面で自分を喜ばせることを重視しています。例えば、昔は「アンチエイジング」は中年以降のニーズとされていましたが、今の若者は20歳を過ぎると「アンチエイジング」について話しています。アンチエイジングの低年齢化は非常に重要な自分を喜ばせる信号であり、この洞察に基づいて、私たちにも対応する製品が開発されています。
次に、彼らはグリーン消費に特に関心を持っている。私たちの調査では、90%を超える消費者は、自分の消費方式が環境汚染をもたらすかどうか、より環境に優しい消費方式があるかどうかに非常に注目しています。
上記2つのケースを通じて、中国の消費者の消費需要の多様性を体現することができ、P&Gは科学技術革新を用いて需要に対応している。皆さんも注目するかもしれませんが、P&Gは中国の新製品において新速度が速く、2022年を例に、私たちは平均10日ごとに新製品を発売し、市場のニーズに対応しています。
製品革新過程における「取」と「捨」、「変」と「不変」
新京報貝殻財経：革新の過程で、P＆Gはどのように取捨選択を行ったのか？どれが変えることができて、どれが変えることができないのですか？
許敏：私たちは革新をする時、常に自分に注意して、革新のために革新してはいけなくて、消費者の需要を無視して、ひたすらいわゆる新しい技術を消費者に押し付けることはできません。そのため、P&Gが設立されてからも、一貫して変わらないのは消費者への洞察であり、すべての革新の核心は消費者の真実な需要を満たすことに違いない。P&Gにとって、革新の礎は消費者への洞察に由来し、技術を原点とするのではなく、洞察を原点とすることを堅持している。
新京報貝殻財経：製品革新の過程で、順風満帆になるのは難しい。いくつかの失敗例、そしてP&Gがそこから学んだ経験と教訓を共有することができるだろうか。
許敏：もちろん失敗例もあります。例えば、いくつかの新製品がありますが、実際には深い消費者調査をしたことがありません。私たちは当時、ハイエンド化された製品を作りたいだけだったり、包装がきれいな製品を作りたいだけだったりしていたかもしれませんが、消費者にお勧めしたいとき、このような新製品の成功率は低いことに気づきました。
なぜなら、時には私たちもいくつかの新しい技術に心を奪われることがあります。私たちも自分の好みで見て、包装がとてもきれいだと思います。しかし、変わらず、私たちが繰り返し検証しているのは、このものが消費者への深い洞察から外れてしまうと、新品でもこのブランドでも成功することはできないということです。
新京報貝殻財経：今年、P＆Gは「品目成長をリードする」アップグレード戦略を提案したが、この戦略をどのように理解するか？
許敏：私たちは、品種が発展していない場合、単一に内巻を作るのは意味がないと思っています。内巻は革新を傷つけ、業界の長期的な発展を傷つけるからです。商品のケーキを大きくすればするほど、私たちの消費者、企業、ブランド、そして小売業者とすべてのパートナーが真の価値創造をすることができます。
では、品目の増量はどこから来るのでしょうか。私たちは、市場の浸透率、製品の使用頻度、消費者の使用習慣、方法などに多くの機会があることを発見しました。多くの品目では、消費のグレードアップや消費のグレードアップの機会も見られました。
「私たちが電子商取引をするのは、電子商取引をするためだけではありません」
新京報貝殻財経：2015年は、あなたが電子商取引化、ハイエンド化、デジタル化戦略を提案し、P＆G中国電子商取引事業部の設立を推進していることがわかりました。電子商取引業務はプロクター・アンド・ギャンブルの内部では「まともな仕事をしていない」と言われていたが、今では中国市場の半分を支えている。P＆Gビジネスの成長過程を教えていただけませんか。
許敏：その電子商取引が新興ルートとして機能していた時期には、みんなが模索していたかもしれませんが、私が見たのは、ある企業にとって、その意義は大きいということです。
まず、電子商取引は販売ルートに属しているが、私たちは2015年に電子商取引をブランド建設ルートと製品革新ルートと見なし、電子商取引を用いてP&Gと消費者のデジタル化における接続を逆に追い詰め、再アップグレードした。電子商取引はブランド業者と消費者の距離を縮めている。
また、電子商取引業務をより効率的に行うために、P&Gはサプライチェーンの面で大量のアップグレードを行った。2018年からは全国倉庫ネットワークの運営をアップグレードし、今日ではすべての工場でストレートヘアを包む能力があり、消費者の自宅までの距離を大幅に短縮しました。
この過程では、実際にはサプライチェーン全体のデジタル化、インテリジェント化に高い要求が出されています。私たちがこれらのアップグレードをしている間に、私たちのオフライン業務をより良くバックアップすることができました。
そのため、私たちは電子商取引が電子商取引をするためだけのものだと思ったことはありません。それはより速いスピードで、より良い基準を使って、実は私たちの全国の業務を逆哺して、私たちの全国の消費者にもたらすことができて、彼はどこで買い物をしてもより良い体験ができて、より良い製品を持つことができて、これは私たちが当時電子商取引をして特に達成したい目的で、私たちも絶えず実践して改善しています。
持続可能な開発を行うには、より包括的な視点が必要です
新京報貝殻財経：P＆Gは近年、持続可能な発展に多くの投資を行っていることに注目しています。外資企業として、P&Gはどのようにグローバルな経験指導の下で、中国の特色を結合して国内で持続可能な発展の仕事を行っているのだろうか。
許敏：まず、中国の特色の一つは、他の市場にはこのような大きな電子商取引業務がなく、電子商取引業務がもたらした二次包装及び包装廃棄物の処理問題は、実は海外では遭遇していないことにある。これはなぜ私たちが過去数年に発表したすべての電子商取引に関連する革新、例えば小緑宝、大緑宝、空気カプセル、記憶蜂の巣などは、すべて中国に由来する革新チームである。
次に、持続可能な発展は中国で非常に重要な特徴があることを見て、私たちはこの理念と消費者の製品の効果に対する需要を結びつけなければならない。P&Gは持続可能な発展のために持続可能な発展をしているのではなく、この製品は環境に優しく、消費者の本当の需要を満たすことができて、彼らの好きな製品です。
新京報貝殻財経：持続可能な発展ということがどのように持続化されるかについて、他に経験を共有することはできますか。
許敏：まず、製品と結合して、それだけで私たちの製品の競争力をもっと良くすることができます。次に、コストの増加ではなく、コストの節約をもたらすべきだと考えています。持続可能な発展は単一点ではなく、全リンクで見るべきであり、全リンクの改造をしなければならない。どのようにリンクを短くし、ノード化し、全リンクで全体的な効率と効率が向上するかを見ることができる。
したがって、持続可能性はある部門がすることではなく、より高い角度に立ってこそ、全リンクにおける価値創造の可能性を見ることができるCEOプロジェクトであるべきです。
新京報貝殻財経：あなたが言うように、持続可能な発展は企業にコストを増やすためではなく、最後に実現するのは企業にコストを下げることであり、これには短期目標と長期目標の区分がある。短期的にはコストが増加することが多いが、長期的にはコストの削減が期待されている。では、この過程でプロクター・アンド・ギャンブルのチーム内に食い違いがあるのでしょうか。
許敏：それはなぜ私たちが持続可能な発展の方案の上で、10年をノードとして計画しているのか、持続可能な発展のすべてのこの経路のためで、それが2年3年に圧縮するのであれば、いくつかの比較的短期的な選択、あるいはいくつかの短期的なコストの急増をもたらす可能性がありますが、時間帯を開けたとき、10年に引っ張ると、短期的なコストの上昇があるかもしれないと言うことに気づきます。その後の技術革新によって修正されることができ、そして私たちがフルリンクの改造をすることができれば、実際にはフルリンク全体の効率が向上するので、10年間の計画は私たちにとって重要です。
推進過程では、消費者がどう見ているのかという最終的な金基準を全面的に測定するに違いない。もし消費者がこの製品の包装、位置づけが素晴らしく、消費者が受け入れたいと思ったら、私たちはします。もし彼が意味がないと思って、甚だしきに至ってはこの製品が消費者の体験を割引することができるならば、私たちはしばらく放置して、それから私たちは代替案があるかどうかを再検討して、だから私たちの多くの案はすべて大量の磨きをかけてからやってきたのです。
新京報貝殻財経：P＆G史上初の中国本土育成の最高経営責任者として、外資の国内新時代をどのように見ていますか。
許敏：私は私たちのもっと多くの中国の職業マネージャーが中国の外資企業をリードできると言っているのを見て、私は良いことだと思います。私たちは中国市場を知っているので、もちろん私たちも世界の経済や経営のいくつかのルールを知っています。私は世界と中国の架け橋をよりよくすることができると信じています。同時に中国のより多くの経験を輸出することができると信じています。
新京報貝殻財経：企業にとって、中国市場はどのような意義があるのか？将来、中国市場への投資は増え続けるのだろうか。
許敏：中国市場はプロクター・アンド・ギャンブルの世界第2位の地域市場であり、プロクター・アンド・ギャンブルの世界的な業務において重要な地位を持つだけでなく、長年にわたる深耕を経て、中国市場の洞察と革新の実力はすでに世界中の消費者を養うことができるようになった。
P&Gは中国市場に参入するとすぐに重資産投入を選択し、私たちは中国市場に3つのルートを作ったと言える：1つ目のルートは私たちのサプライチェーンで、2つ目のルートは研究開発で、3つ目のルートは私たちの市場全体の販売ルートです。将来、P&Gは必ず中国市場を深く耕し続け、革新的な研究開発、本土の人材育成に投入し続けるだろう。
新京報貝殻財経記者閻魔