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만약 중국의 료식시장을 위해 풍향계를 찾으려면 하이디라오는 그중의 가장 대표적인 브랜드중의 하나일지도 모른다.
30년 전에 탄생한 이 샤브샤브 브랜드는 국내에 1300여 개의 매장을 보유하고 있다.음식은 소비자와 가장 가까운 업종 중 하나이며, 업종과 거시적 환경의 파동에 따라 하이디라오도 그 속에서 기복과 조정을 겪고 있다.
하이디라오는 2018년 외식업'우등생'의 성적을 안고 자본시장에 상륙해 주가가 계속 상승했고, 역시 2020년'오판'으로 실적이 급전직하했다.
2020년부터 하이디라오는 거의 매년 중대한 조정을 내놓는다: 2020년의 슬럼프를 겪은 후 2021년 하이디라오는'딱따구리 계획'자활을 추진하고 적자 매장을 폐쇄하며 확장 전략을 조정한다;'진통'이 지나간 뒤 2022년 하이디라오는 다방면의 평가 후 일부 폐쇄 식당을 재개하고 같은 해 흑자로 전환하는'강골 계획'을 제시했다.
2024년, 실적이 안정적으로 반등한후 하이디라오는 더욱 많은 료식신브랜드의 부화와 발전을 권장하고 료식서비스의 혁신을 추진하기 위한"홍석류계획"을 추진한다고 선포했다.
"파봉파곡" 을 겪은후 하이디라오는 더욱"새로운"회사를 하려고 했다.매일경제신문 창간 20주년을 맞아 저우자오징 하이디라오 이사회 부의장이 매일경제신문 기자(이하 NBD)와 인터뷰를 했다.
실적 담론: 뒤집기율이 유일한 측정 기준이 아니다
NBD: 2024년 상반기, 하이디라오는 영업수입이 214억 9100만원으로 동기대비 13.8% 증가되였다.구체적으로 보면 회사의 상반기에는 어떤 조정과 조치가 있었습니까?
저우자오징: 하이디라오가 여러 해 동안 견지해 온 경영 이념과 관리 원칙은 바로"한 손으로는 직원을 잡고, 다른 한 손으로는 고객을 잡는다"이며, 가게는 이 이념을 실제에 적용하면 경영 상황은 보통 나쁘지 않을 것이다.또한 외부 환경이 도전에 직면했을 때일수록 소비자의 소비 태도는 상대적으로 신중하고 머리 기업에 집중하는 경향이 있다.
총적으로 말하면 첫째, 외부환경이 소비자의 소비습관에 미치는 영향이고 둘째, 우리 자신의 업무이다.이 두 요인의 공동 작용으로 상반기 실적 안정을 확보했다.
NBD: 상반기 하이디라오의 뒤집기율은 4.2회/일인데, 이 성적에 만족합니까?
저우자오징: 커버리지 비율은 일종의 도구, 일종의 레버리지이며, 우리가 실적을 측정하고 평가하는 여러 가지 방식 중의 하나이지만, 반드시 유일한 경로는 아닐 것이다.물론 우리 내부에서도 전복률은 흔히 상점의 경영표현을 평가하는 참고지표로 사용되고있다. 왜냐하면 높은 전복률은 일반적으로 고객수량이 많다는것을 의미하며 나아가 더욱 많은 고객의 피드백을 받고 고객의 재구매를 촉진할수 있기때문이다.
그러나 높은 뒤집기율은 높은 고객 체험과 동일하지 않으며, 높은 뒤집기율은 때때로 오히려 고객 체험에 영향을 줄 수 있다.높은 점프율은 종종 고객의 대기 시간이 길어짐에 따라 직원들이 직면하는 압력이 커지기 때문에 고객의 수요를 처리하고 문제를 해결하는 효율이 떨어질 수 있다.따라서 커버리지율과 고객 체험 사이에는 매우 미묘하고 서로 영향을 주는 관계가 있다.우리는 결국 이 뒤집기율이 안정을 유지하는 동시에 고객의 체험이 효과적으로 보장되는지 보아야 한다.
NBD:"딱따구리 계획"이 실시되었을 때, 하이디라오는 전복률이 4에 도달하기 전에 대규모로 매장을 확장하지 않을 것이라고 분명히 밝혔는데, 현재 전복률은 이미"합격선"을 넘어섰는데, 하이디라오는 매장 확장에 있어서 새로운 계획이 있습니까?
저우자오징: 우리의 원래 말은 뒤집기율이 4에 도달하기 전에 대규모 매장 확장을 하지 않는다는 것이지만, 그렇다고 해서 뒤집기율이 4에 도달하면 즉시 대규모 매장 확장을 하는 것은 아닙니다.모든 경영결책과 관리행동은 하나의 간단한 수치점에 의해 결정되는것이 아니다. 우리는 반드시 외부환경, 소비자의 소비념원 및 시장변화 등 여러가지 요소를 종합적으로 고려해야만 대규모의 점포확장을 진행할것인가를 결정할수 있다.
그러나 우리의 점포 확장의 발걸음은 멈추지 않았다. 우리의 점포 수는 여전히 증가하고 있다. 다만, 수량과 속도 방면에서 상대적으로 비교적 신중하다. 총체적으로 말하자면, 우리는 여전히 적당한 확장을 유지하고 신중하게 점포를 확장하는 리듬에 처해 있다.
혁신에 대해 말하다: 하향식 탐구는 힘이다
NBD: 환경의 변화에 기초하여 하이디라오는 어떤 더욱 미세한 변화, 조정을 했는가?
저우자오징: 우리가 매장에 대해"한 손으로는 직원을 잡고, 한 손으로는 고객을 잡는다"는 이념을 제기하고 외부 환경이 또 도전에 직면했을 때, 매장은 어떻게 하면 혁신 능력을 더 잘 발휘하고 더 많은 새로운 장면을 탐색할 수 있는지 고민해야 합니다.례를 들면 교정샤브샤브는 최상위설계의 각도에서 볼 때 우리는 어떻게 대학생들을 가게로 끌어들일것인가에 대해 더욱 많이 사고하고있다.그러나 각 큰 지역에 착지할 때 무엇때문에 교정샤브샤브를 직접 교정내에 개설하지 않아 대학생들이 하이디라오를 더욱 직접 향수할수 있도록 해야 하는가를 사고하게 된다.
이 혁신모식이 뛰여나온후 각 큰 지역의 경리는 교정에 진입할수 있는 이상 기업에도 진입할수 있는가?이전의 단체식 모델은 이 혁신 이념의 추진하에 사고방식과 방식을 철저히 전환시켰다.이러한 지속적인 혁신과 비즈니스 모델의 탐색은 하이디라오 샤브샤브의 외연과 터치 능력을 끊임없이 확장시켰다.
"한 손으로 고객을 잡는다"는 것은 단지 점포 내에서 어떻게 고객과 접촉할 것인가를 가리키는 것이 아니라, 그 핵심은 반드시 어떻게 고객의 문제점과 난제를 해결할 것인가를 깊이 고민해야 한다는 데 있다.서비스 고객을 위해 명확한 경계를 설정하고 특정한 틀 안에 한정하는 것은 분명히 불가능하다. 서비스 고객의 진정한 의미는 반드시 이러한 경계를 타파해야 한다.
이것은 우리가 이 2년 동안 많은 혁신 업태를 탐색한 후에 가져온 변화이다."한 손으로 고객을 잡는다"는 것은 가게에서만 잡는 것이 아니라 주동적으로 가게 문을 나서서 고객 곁으로 가는 것이다. 이것이 바로 혁신이 가져온 성과이다. 그것은 회사가 위에서 아래로 강제로 추진하는 것이 아니라 혁신의 힘에 의해 추진되는 것이다.
NBD: 경영진으로서 이러한 하향식 혁신에 직면하여 무엇을 할 것인가?
저우자오징: 혁신의 원천을 만드는 데 가장 중요한 것은 충분한 공간을 제공하는 것입니다.혁신이라는 단어는 매우 크다."혁신"을 언급하면 사람들은 흔히 과학기술령역의 혁신을 련상하지만 실제상 료식업종에서 많은 미혁신도 마찬가지로 매우 중요하다. 이런 미혁신은 점차 우리가 사업중의 각종 문제, 특히 각종 소비장면에 대한 고객의 수요와 소비체험중의 문제점을 최적화하는데 도움을 준다.현재 하이디라오에서는 직원에서 점장, 지역 매니저에 이르기까지 모든 사람들이 혁신 능력을 향상시키고 대담하게 자신의 혁신 아이디어를 제시하도록 장려받고 있으며, 현재 하이디라오에는 하루 평균 200개의 혁신 프로젝트가 보고되고 있다.
최근 열린 하이디라오 사업회의'포괄대회'에서 우리는 여러 혁신 프로젝트를 표창했다.당화를 례로 들면 이는 원래 전통적인 비유기예로서 우리는 이를 상점에 도입하여 전문스승을 초빙하여 현장에서 제작하고 고객에게 상응한 가치증식서비스를 제공하여 어린이들의 사랑을 받았다.설탕 그림은 우리가 처음으로 만든 것이 아니다. 이 스승도 우리의 정식 직원이 아니다. 그러나 그것은 성공적으로 매장 내에서 고객과 매장의 끈적임을 강화하는 체험 장면을 창조했다. 이것이 바로 혁신이다.
우리에게 있어서 혁신은 과학기술령역의 전문명사에만 국한되는것이 아니다. 고객이 남다름을 느끼고 참신한 느낌을 체험할수 있기만 하면 이것이 바로 혁신이고 이전에 사람들이 익숙히 알고있던 사물을 개변하는것이 바로 혁신이다.
"홍석류계획" 담론: 다년간의 실천으로 축적된 자연산물
NBD: 2024년, 하이디라오가"홍석류계획"을 제기한것은 어떤 고려에서 온것인가?
저우자오징:"홍석류 계획"은 하이디라오가 지난 몇 년 동안 창업과 혁신 실천을 통해 축적한 자연의 산물이다.
하이디라오는 오래전부터 내부 창업을 시작해 제2브랜드 육성과 부화에 대해 구체적인 목표를 설정한 적이 없고 자연스럽게 성장할 수 있도록 했다.여러가지 시도, 충돌 심지어 실패를 거친후 창업팀 자체뿐만아니라 전반 회사의 조직체계 및 각 조직사슬중의 부동한 환절의 사람들은 모두 혁신창업에 대해 더욱 깊은 리해를 가지게 되였다.
현재"홍석류계획"을 제기한 원인은 하이디라오의 혁신창업이 이미 일정한 단계에 이르렀을 때 한 회사가 공개적으로 창도하고 격려하는 계획으로 추진할수 있기때문이다.이전에는 모두가 각자 시도했지만, 전체 국면을 통솔할 강령이 부족했다.오늘날 전체 국면을 통솔하는 핵심 강령을 가질 수 있는 것은 지난 수년간 이미 튼튼한 지반을 닦았기 때문이며, 지금 바로 이 기초 위에 다른 건축물을 지어야 하기 때문이다.이 과정에서 모든 직원은 디자이너로 가장 좋은 디자인을 넣을 수 있다.
NBD:"홍석류 계획"의 순조로운 실행을 위해 하이디라오는 어떤 준비를 했습니까?
주조정:"홍석류계획"은 상응한 조직구조와 격려체계와 관련되며 앞으로 나타날수 있는 많은 창업항목 및 다점관리수요에 비추어 인재비축은 아주 중요한 문제이다.하이디라오는 현재 우수한 매장 매니저 및 매장 매니저 자격을 갖춘 많은 사람들을 보유하고 있다. 1300여 개 매장에 모두 매장 매니저가 배치되어 있으며, 동시에 매장 매니저 자격을 갖추고 있지만 실제로 이 직무를 맡지 않은 수천 명의 사람들이 비축 상태에 있다.앞으로 이런 비축인원들은 반드시 하이디라오문점의 개설에 참여하지 않을뿐만아니라 창업문점의 개척에도 뛰여들수 있다.
이와 동시에 우리는 여러 상점을 관리하는 메커니즘을 제기하였다. 즉 한 하이디라오점 경리가 기존의 상점을 책임지는 동시에 부근의 기타 자브랜드상점도 관리할수 있다.매장 매니저의 입장에서 볼 때, 두 매장을 관리하면 수입도 다소 증가할 것이고, 적극성도 있을 것이다.그래서 앞으로 대규모 매장 확대는 하이디라오 샤브샤브의 매장 수를 대규모로 늘려야 하는 것은 아닐 수도 있다.
"홍석류계획" 에 기초하여 상응한 조직체계와 격려메커니즘이 이미 구축되였다. 이는 단지 하나의 계획을 제기하여 맹목적으로 집행하는것이 아니라 반드시 완벽한 조직부대조치에 의존하여 그 안정적인 발전을 확보하고 전반 기업과 하나의 유기적인 전체를 형성해야 한다.
NBD:'홍석류 프로젝트'의 최종 성과에 대한 구체적인 목표와 기대가 있습니까?
저우자오징: 붉은 석류를 벗기면 안에 석류씨가 몇 개 있는지 셀 수 없다는 것을 알게 될 것이다.마찬가지로 우리도 앞으로 얼마나 많은 창업항목이 나타날지 예측하기 어렵지만 이 수량은 반드시 많을것이다. 이른바"다씨다복"이다.
그러나 우리는 구체적인 목표 수량을 설정할 수 없다. 마치 하이디라오가 매장 확장에 대해 위에서 아래로 목표를 설정한 적이 없다. 만약 우리가 내년에 얼마나 많은 수의 창업점을 개설할 것인지를 정한다면 직면한 문제는 이 데이터의 근거가 무엇인지, 동시에 매장이 집행할 때 어떻게 분해해야 방향을 벗어나지 않을 수 있는지이다.
요식업에 대해 이야기하다: 업종에는 가격전이 존재하지 않는다
NBD: 많은 음식 사장들이 올해 음식이 잘 안 된다고 하는데, 하이디라오는 이런 느낌을 가지고 있습니까?
저우자오징: 한 마디는"해마다 좋지 않으면 해마다 지나간다."요식업계는 역대로 경쟁이 치열했지만 올해는 더 어려울 것으로 보인다.다른 업종이 잘 되지 않을 때 일부 자금을 가진 사람들은 흔히 자금을 상대적으로 문턱이 낮은 료식업에 투입하지만 자신은 제품에 익숙하지 않고 서비스도 잘 모르고있을수도 있다.
요식업에서 서비스는 인내심을 가지고 지속적으로 단련해야 한다. 자신이 좋다고 선언하는 것이 아니다. 그것은 전체적인 기업 문화와 일련의 구체적인 부대 조치가 있어야만 실현할 수 있다.그러나 일부 신입생들은 양질의 제품도 없고, 어떻게 서비스를 향상시킬 것인지도 모르고, 고객을 끌어들이는 효과적인 수단도 모르며, 유일하게 취하는 전략은 바로 할인이며, 이는 현재 요식업계의 가격인"내권"을 초래할 수 있다.
이른바"내권"현상에서 선두기업은 사실상 비교적 자제하는 모습을 보이고있지만 여전히 불가피하게 전반 환경의 영향을 받아"내권"에 참여하고있다.
NBD: 요식업계에 올해'가격 전쟁'이 있다고 생각하십니까?하이디라오는 어떻게 대응했나요?
저우자오징: 엄밀히 말하면 가격전이 완전히 성립된 것은 아니라고 생각합니다.가격을 언급할 때 모 브랜드가 가격을 인하하기로 결정한것은 흔히 속성이 고도로 비슷한 경쟁품을 겨냥한것이다.그러나 요식업계에서 반드시 특정 동업자를 겨냥해야 하는 것은 아니다.동업자가 가격 인하나 할인을 선택하는 것도 반드시 어떤 브랜드를 겨냥한 것이 아니라 자신의 마케팅 전략이나 고객을 끌어들이는 수단이다.
지금 요식업에는'할인 바람'이 불 수 있지만 가격 전쟁이 있다면 적수와 목표가 있을까?누굴 이기려고?나는 현재 요식업계 내에 직접적인 경쟁자가 존재하지 않는다고 생각한다. 만약 샤브샤브점 할인의 목적이 모 패스트푸드 브랜드의 이용객을 감소시키는 것이라면 이것은 분명히 성립되지 않는다;패스트푸드 브랜드 할인도 중국 음식의 이용객이 그만큼 줄어드는 것은 아니다.따라서 진정한 가격 전쟁의 대상은 없다. |
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发表于 2024-12-9 09:16:36